Anonim

I betragtning af højere kundeforventninger og presset fra globalisering bliver multisourcing stadig mere populært, især i store virksomheder. I 2000 valgte 81 procent af outsourcingvirksomhederne over hele verden en eller to eksterne leverandører. 19 procent ty til tre eller flere udbydere. I 2006 er antallet af virksomheder, der har tre eller flere udbydere på kontrakt, næsten fordoblet med 36 procent. Et eksempel er den hollandske bank ABN Amro, der har købt sin it-service fra flere tjenesteudbydere siden 2005. I øjeblikket IBM, EDS, Accenture, Infosys, TCS, Verizon og Avaya.

Mere knowhow, mindre afhængighed

Fordelene ved multisourcing er overbevisende. Kunderne vælger som partnere kun de bedste inden for deres felt og får på denne måde adgang til deres kompetence og ekspertise. Derudover falder risikoen forbundet med afhængighed af en leverandør, og ud over indkøbsfasen er der kontinuerlig konkurrence mellem de forskellige udbydere. Kunden er i en bedre udgangsposition, da it-tjenesteudbydere altid skal være parat til at overføre deres andel af outsourcing-budgettet til en anden udbyder.

Bei der Steuerung eines Outsourcing-Vorhabens muss der Anwender auf viele Funktionen achten.
Når man administrerer et outsourcing-projekt, skal brugeren være opmærksom på mange funktioner.

Multisourcing skal dog være gennemtænkt. Således skal klienten først sikre sig, at han finder passende partnere til sit projekt. I princippet har udbyderne en interesse i at overtage så mange områder som muligt for at inddrive de omkostninger, der er afholdt i budgivningsfasen. Da det er dyrt at oprette et tilbud, afhængigt af ordremængden, det binder i længere tid, et stort antal sælgere inklusive præmier, rejseomkostninger osv. Så udbyderne er tilfredse med kun en del af kontrakten, skal brugeren derfor tilbyde dem økonomisk interessante betingelser, Vigtige kriterier er forretningsudvikling, kontraktens omfang, kontraktens varighed (normalt: jo længere sigt, jo mere attraktiv udbyder), risici forbundet med projektet og de anvendte teknologiplatforme. Hvis de er bekendt med udbyderen, vil de blive påvirket. Implementering er normalt lettere. Imidlertid kan kontrakten også være interessant for udbyderen, fordi den giver ham adgang til nye teknikker.

Multisourcing kræver høje initialinvesteringer

Klienten skal også være opmærksom på de oprindelige omkostninger forbundet med det komplekse projekt: Hvis to til fem procent af kontraktvolumenet i det første år opstår til at forhandle om en outsourcing-kontrakt med en udbyder, er der syv til en multi-sourcing-aftale og at estimere otte procent. Så brugeren skal involveres i højere udgifter, selv før fordelene ved selektiv outsourcing kommer i spil.

Frem for alt skal han være opmærksom på, at multisourcing ikke blot er en udvidelse af eksisterende outsourcing-arrangementer. Ved at tage flere udbydere i brug øges kompleksiteten mange gange. Selv outsourcede brugere risikerer at samarbejde med for mange udbydere på samme tid og mister dermed sporet. Afgørende for effektiv multisourcing er derfor en kontinuerlig kontraktstyring såvel som en jævn kommunikation mellem udbyderne. Grundig planlægning, tilstrækkelige ressourcer og anvendelse af kvalificerede fagfolk er vigtige for fordelene ved flere indkøb.